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[转]Facebook现状分析、SNS社交网络的见解及SNS的深层次应用

Facebook为什么能成功?
SNS是2008年中国互联网最火爆的现象了，无数的SNS网站一夜之间纷纷涌现，前仆后继，慰为壮观：校内、海内、开心、一起、蚂蚁以及无数的Facebook克隆SNS网站陷入了一场空前惨烈的厮杀当中，每个人都生怕错过互联网下一个the big thing的机会，一波接一波的抄袭、炒做和竞争令人应接不暇、眼花缭乱。我也未能免俗，从2006年就一直关注SNS网站的发展，在2007年下半年就开始用Facebook，也一直在不断思索：究竟SNS网站的未来是什么呢?这场空前混乱的SNS大战会有什么样的结果呢?在中国，一个成功的SNS模式应该是什么样的呢?先阐述一下自己的观点，期待抛砖引玉：

一、引子
早在博客概念还如日中天的2005年，国内就已经有一大批克隆MySpace的SNS网站了，比方说uuzone，圈网等等，当2006年MySpace以5.8亿美元的高价被新闻集团收购之后，国内的Myspace克隆网站达到了一个高潮。但是这种类型的SNS网站模式在国内一直不太成功，难以病毒式传播，需要依靠大规模用户推广和不断的线下活动组织，所以逐渐式微了。除了已经关门的之外，其他的已经无一例外的改头换面克隆Facebook了。此时当其他网站还在盯着博客概念和MySpace的时候，王兴已经全盘克隆Facebook推出了校内网，眼光很独到。
但是直到2007年微软以2.4亿美元购买了Facebook的1.5%股份，这才真正引爆了国内的Facebook热潮，此前言必称MySpace的谢文也从此改口，言必称Facebook了。从2007到现在一年时间不到，国内的Facebook克隆SNS网站已经是忽如一夜VC来，千万SNS缤纷开了。这些众多的SNS网站当中，除了51.com和豆瓣之外，几乎无一例外的先后抄袭MySpace和Facebook，特别是从王兴开始，把抄袭发展到了毫无道德底线的程度：连按钮和CSS样式表都直接拿来就用，开创了互联网抄袭无底裤的新时代，从中国互联网的历史贡献来说，王兴可以和周鸿祎相提并论，都是划时代的开创者。
现在的SNS都长着一副Facebook的嘴脸，这真的十分无趣，国外的Web2.0网站类型非常丰富，光是SNS类型的还有twitter，friendfeed，friendster，ning等等，干吗光盯着Facebook抄阿?所以我的第一个话题是：

二、Facebook的成功秘诀是什么?
这几年时不时有人问我：JavaEye的成功秘诀是什么?也有很多人告诉我他们发现了JavaEye成功的秘密是XXX，在他们看来，只要按照这个XXX去做，也可以创办一个成功的技术网站，但我没有发现有人成功过：这不是因为他们找错了秘诀，而是因为网站的成功并不是光靠一个秘诀。
JavaEye的发展历史分为几个阶段：从2003年9月创立到2006年8月是第一个阶段，这个阶段的JavaEye靠的是个人铁腕管理;从2006年9月到2007年9月是第二个阶段，这个阶段的JavaEye靠的是web2.0概念的社区改造;从2007年10月开始是第三个阶段，这个阶段的JavaEye靠的是不断精益求精的功能和品质服务。以后JavaEye还会有很多发展阶段，跨越每个不同的发展阶段都需要独特的核心竞争力(或者说秘诀)。
现在国内克隆Facebook的一些SNS网站就犯了上面同样的问题：王兴认为Facebook的成功秘诀是发展大学生用户市场，所以他搞了校内网;当王兴卖掉校内创办海内的时候，他又认为Facebook的成功秘诀是真人社区，这一点也被谢文反复的吹捧;而戴志康显然认为Facebook的成功秘诀是去中心化的社区形态，所以他搞了一个UCenter Home出来;而从开心网开始，大家又突然发现Facebook的成功秘诀原来是上面的Web小游戏，于是一窝蜂的抄袭Facebook的热门小游戏;当然还有很多人认为Facebook的成功秘诀在于开放平台;不过最搞笑的还是麦田师兄(他是我大学同系高4届的学长)，把一个poke功能当成了Facebook成功的全部秘密，很有点像古代学会写一二三，就以为“万”字要写一万笔的笨学生。所以不同的人看Facebook，会得出不同的结论，所谓：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。
其实这些看法都对，但是又都不准确：Facebook在每个发展阶段都有导致他成功的原因：在Facebook发展的第一个阶段，面向校园市场和实名注册是他成功的原因;在Facebook发展的第二个阶段，采用去中心化的封闭式设计又能够很好的隔离不同类型的用户;在Facebook发展的第三个阶段，是开放平台推动了他的腾飞，是web小游戏让他的用户群迅速的扩大。因此就算要抄袭Facebook，也应该认识到Facebook成功的每个阶段，要抄就抄得全面点，别把着一个poke就以为自己得到了成仙药丸。

三、Facebook究竟是什么?
那么Facebook本质上是什么东西呢?现在的Facebook对用户来说是一个社交工具，而不是一个社区;如果我们抛开用户的身份，从互联网网站类型去看，Facebook是一个应用平台，而不是一个社区网站。因此目前国内的SNS网站当中，只有开心网最接近Facebook，只有开心和海内没有企图去成为一个社区网站，其他所有的SNS网站都背离了这一点。
我在2007年下半年，总是不断的收到一些朋友的Facebook邮件邀请，一开始不为所动，到后来开始不胜其扰，最后注册了一个账号。但是注册账号以后发现Facebook就是一个空白的网站，根本不知道可以干吗，于是又是长期的不登陆，直到一个朋友给我发来了Facebook上面的Vampire的app邀请，Vampire是一个吸血鬼的小游戏，你可以咬别人组建你的吸血鬼军队，还可以和别的军队作战。就这么一个小游戏，立马让我明白了Facebook是怎么个玩法，马上促使你把自己的MSN/Gtalk的朋友都拉过来玩，于是一个你熟识朋友的在线圈子很快就组成了。
现在很多的开心网用户看到上面这一段，肯定觉得似曾相识，他们就是这样开始用开心的，这里的互动关键点是什么呢?是作为一个网站，用户为什么会来你的网站?
因为你的网站有大牛?还是因为你的网站有高质量的文章和讨论?还是因为你的网站提供了很多吸引他的机会和资源?
如果用户是因为这样的理由来你的网站，那你抄袭Facebook就太失败了。因为你的网站核心竞争力还是在于“内容”，还是要依靠UGC。那么一个封闭的社区、一个去中心化隔离用户的社区要创造高质量的UGC就太难了。
Facebook靠的是你的朋友在上面活动，你可以参与他们的活动，这就是全部的理由。至于搞什么活动不重要，写不写什么文字也不重要，唯一重要的是你需要Facebook这样一个tool来保持和你朋友之间的关系。
虽然Facebook不仅仅限于认识的朋友，但是其主要目的就是提供给熟识的朋友进行交流之用，因此Facebook本身并不提供任何全站的公共信息广播，也不开放匿名访问，你和自己认识的朋友之间的交流本来就是私密性的，这些信息本来就是被保护起来的。
而且尤其重要的一点就是Facebook并不鼓励UGC(用户创造内容)，这是和其他web2.0网站的本质区别。Facebook真正鼓励是你和你的朋友在Facebook上面“发生了互动的行为”，而不是“互动的所创造的内容”。
用这个标准你去衡量一下，就会发现开心网是唯一神似Facebook的网站，而其他网站，特别是UCenter Home简直就是拙劣的Facebook模仿者，他完全没有领会Facebook的本质，完全用自己做社区软件的思路去套Facebook，搞出来的UCHome压根就是一个社区网站，这一点大家看看5GSNS：
1、你为什么去5GSNS，因为你想看keso或者其他大牛写的文章
2、你为什么去5GSNS，因为你知道keso或者其他大牛现在在干吗
3、你为什么去5GSNS，因为上面有互联网行业的招聘信息
说白了就是一句话：高质量的内容和资源在吸引你，所以要保持高质量的内容和资源，你必须依靠高质量的会员持续的UGC，那么我请问你，这和一个BBS有本质区别吗?或者我这样问你，keso不用UCHome，而是discuz!，会妨碍你访问5GSNS吗?会妨碍你泡在这个网站上面并且发贴吗?所以小戴同学换汤不换药呀。

四、Facebook怎么赚钱?
据说Facebook现在全球注册会员有6000多万了吧，网站流量也排名全球前10了，这样的网站赚钱是不难的，难的是用简单的商业模式持续的赚大钱。无论是Facebook在网站上面搞搞电子商务卖卖商品也好，搞搞网络招聘卖卖人头也好，搞搞游戏卖卖道具也好，都能赚钱，但是这些商业模式有问题：
1、无论是电子商务、网络招聘、网络游戏或者其他的什么商业模式，都是划分具体的用户群体去赚特定人群的钱，无形之中，潜在客户就少了一大半，Facebook坐拥6000万会员，商业模式的覆盖面必须广，去赚小众的钱就是个失败的商业模式。
2、进入特定的分众领域，以Facebook这样的通用SNS网站来说，竞争力根本不及专业的垂直网站，你做电子商务做不过ebay，做网络招聘做不过monster，做网络游戏做不过爆雪，都只能吃点残羹冷炙。而且这种专业领域，你Facebook根本没有积累，你需要花多么大的代价才能摸清楚这里面的水有多深呀。
3、你做这些垂直领域的生意，其实就是和Facebook平台上面的开发商在抢生意，这是一个大忌，会破坏整个Facebook平台的商业生态链条。而这个大忌，校内网正在不遗余力的去犯。
那Facebook怎么办?靠广告吗?广告是一条路，但光靠广告不行。Facebook在2007年广告收入是1.45亿美元。这个收入水平和Yahoo这样的门户网站无法相提并论，也远远不足以盈利和上市。
其实在网络广告市场，已经被证明的广告模式只有两种：搜索引擎的关键字广告和媒体网站的媒体广告，也就是Google模式和Yahoo模式，或者说国内的百度模式和新浪模式。前者依靠拍卖广告关键字赚钱，后者依靠网络媒体内容平台传播影响力。
而Facebook的精准广告投放只能依靠CPC(每点击成本)来计费，而我们知道Google的adsense收入是非常可怜的，他的主要广告收入来自竞价排名。Facebook的非UGC特性决定了他是一个没有内容的网站，无法像媒体网站那样卖内容广告，作为一个对比，开放式的SNS网站MySpace就不同了，他的网站互动产生了巨大的UGC，所以他的广告收入是Facebook的3倍以上。因此光靠广告收入，对于Facebook来说非常的不够。

那么Facebook的钱途在哪里?
Facebook的真正钱途在于从app开发商身上赚钱!我们看看淘宝网是怎么赚钱的就知道了：淘宝网开店不收费，但是你想成为诚信商家，你想进驻淘宝商城，你想在淘宝的搜索上面靠前，你想获得淘宝的高级服务，那么请乖乖交钱。而淘宝上面的大商家是很愿意掏这笔钱的，因为淘宝这个平台可以让他赚到更多的钱。
Facebook现在就是一门心思做平台，不做应用，尽量能开放的数据全部开放出去，不遗余力的培养app开发商，为app开放商创造最好的赚钱途径。Facebook就是一个巨大的网店，而app开发商就是上面免费租赁店面的商家，兜售自己的玩具，吸引用户来玩。app开发商可以去做网络招聘、app开发商可以去做机票预定、app开发商可以去做电子商务，现在Facebook上面已经有几万个app了，其中真正赚钱的app还不是特别丰富。等到Facebook平台上面有100万个赚钱的app商家的时候，Facebook再面向app商家推出增值服务，你可以想像一下到时候Facebook赚钱是多么容易的事情。
所以Facebook并不需要直接从注册用户身上赚钱，而是把面向用户的细分垂直领域的赚钱机会统统留给app商家，同时也把这些细分领域的成本、风险和时间统统节省了，Facebook只要把自己的平台做的足够好，给app商家提供足够好的免费服务和增值服务，就可以坐在家里收钱了，压根不需要自己亲自一个细分领域一个细分领域辛苦的开拓。从这一点来看，校内是多么的愚蠢和短视。为什么现在Facebook这么全心全意的伺候app开发商，当然是因为app开发商将来就是Facebook的衣食父母呀。

马化腾内部讲座：让产品自己召唤人 - [伟大的产品经理]

　　产品设计：核心能力要做到极致

　　关键词：核心能力、口碑

　　为产品做设计最难的是订优先级和先后次序。判断功能的好坏不能写个报告统计下流量证明是完了。这是非常错误的，我们要看用户是不是需要这个功能。所以我希望我们的产品经理在产品设计之初就想得透彻一点。产品经理需要投入更多的关注度，关注度不一样，结果出来的很不一样。

　　1.核心能力

　　任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。

　　很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到位。核心能力不仅仅是功能，也包括性能。对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注，肯定会渴望将速度、后台做到极限。但是现在的问题是产品还没做好。比如前段时间的网页速度优化，优化之后速度提高很多，真不知道之前都做什么去了？让用户忍受了这么久，既浪费时间又浪费我们的资源。不抓，都没人理，很说不过去。所以说我们要在性能方面放入更多精力。

　　谈到核心的能力，首先就要有技术突破点。比如做QQ影音，我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时候，你第一要关注的就是你的产品的硬指标。在设计和开发的时候你就要考虑到外界会将它与竞争对手做比较，如播放能力、占用内存等。就像QQ影音，它的核心性能和速度都超越了暴风影音，所以推出之后发展的势头将会很好。

　　硬指标选择上其实也有很多选择，如网络播放、交流、分享，这都是很好的思路。但是最后都砍掉了，我们就是要做播放器，因为这是用户的需求。并不是所有人都需要高清，但是高端用户需要(这个后面口碑创造会再提到)。只有硬指标满足了，用户说，我这个破机器，暴风影音不能放，QQ影音能放。就这一句话，口碑就出来了，用户知道你行，口碑要有差异性。

　　核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或通过一年半载才能追上。

　　很多用户评论QQ时说用QQ唯一的理由是传文件快，有群。那这就是我们的优势，我们要将这样的优势发挥到极致。比如离线传文件，以邮件方式体现就是一个中转站，即使是超大的文件也不困难，关键是要去做。虽然真正使用的用户并不一定多，但用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了很烂的QQmail，居然行了，于是我们的口碑就来了。

　　要做大，你首先要考虑的就是如何让人家想到也追不上。这么多年在IDC(互联网数据中心)上的积累我们不能浪费，高速上传、城域网中转站，支持高速地上传 ⋯⋯可能又会发现新的问题，如果不是邮件，在IM(即时通讯软件)上又该怎么实现。我们的目的是要让用户感到超快、飞快，让用户体验非常好，这些都需要大量技术和后台来配合。

　　产品的更新和升级需要产品经理来配合，但我们产品经理做研发出身的不多。而产品和服务是需要大量技术背景的，我们希望的产品经理是非常资深的，做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来。好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上，这样会让大家更加放心。如果产品经理不合格，让很多兄弟陪着干，结果就会发现方向错误是非常浪费和挫伤团队士气的。

　　2.口碑

　　做产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。

　　如何提升高端用户的关注，这是在基础功能比较好的情况下需要考虑的问题。如邮件搜索、RSS聚合等，这些只有“很炫”的用户在博客和论坛里面会提及，在有能力的情况下我们要保证。在产品已经成型的情况下，对待高端用户的心态也要不一样。比如允许用户在我们的QQmail上使用别的邮箱。之前我们自己心里打着小九九，让别人不方便使用外部邮箱地址，好使用我们的，但是这些小九九，高端用户是看得出来的，所以要改掉，只有这样才能做到真正的方便用户。

　　个性化服务，并不是大众化服务，也是要取得口碑的。

　　一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台。如像IM(及时通讯)部门要求支持，投入营销资源、要marking(市场部门)联系公关公司投放广告，提广告位要求⋯⋯等着人家砍，其实心里想着有一半也够了。我们的产品经理精力好像分配得很好，50% 产品、30%营销⋯⋯当然，如果你在基础环节控制得好，这样当然可以。但多数情况下我们的人第一点都做不好。如果你的实力和胜算不到70%〜80%，那么就把精力放在最核心的地方。当你的产品已经获得良好口碑，处于上升期后再考虑这些。

　　产品经理要关注最最核心、能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是用户过来，失望，再花更多的精力弥补，这是得不偿失的。当用户在自动增长(用户会主动推荐朋友来使用我们的产品)，就不要去打扰用户，否则可能是好心办坏事。这时，每做一件事情，每加一个东西都要很慎重的考虑，真的是有建设性地去增加产品的一个口碑。当用户口碑坏掉后，再将用户拉回来很难。

　　增加功能，在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚，这个功能给10%的用户带来好感的时候是否会给90%的用户带来困惑。有冲突的时候要聪明，分情况避免。每个功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。

　　做产品开发的时候需要有较强的研发机制保证，这样可以让产品开发更加敏捷和快速。就算是大项目也要灵活。不能说等3个月后再给你东西看，这个时候竞争对手已经跑出去已经不知道有多远了。

　　开发人员要用心来思考产品，而不是公事公办的态度。你要知道用户、同行会关注你的产品，在这种驱动下开发人员要有责任心去主动完成。不能说等到产品都做好了，流水线一样送到面前再做。40-50%左右的产品最终体验应是由开发人员决定的。产品人员不要嫉妒有些工作是是开发人员设计的，只有这样才是团队共同参与的。否则出来的产品一定会慢半拍。

　　运营式管理：敏感才能找到不足

　　关键词：天天用

　　我们的产品不是单机版，不仅需要很强的用户感和技术功底，更重要的是服务。我们要关注一些很复杂的内容，如架构、应用等，产品需要有更好的架构，这需要花很多精力，常态下可能看不出来，所以需要我们高层更多的从KPI(重要绩效指标)上考虑。这很考验功力，谁做的好，总办领导是看得到的，好的设计架构不会手乱脚乱。如把核心的东西做成组件模块分发。

　　发现产品的不足，最简单的方法就是天天用你的产品。产品经理只有更敏感才能找出你产品的不足之处。我经常感到很奇怪，有的产品经理说找不出问题，我相信如果产品上线的时候你坚持使用三个月，问题是有限的，一天发现一个，解决掉，你就会慢慢逼近那个“很有口碑”的点。不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。我们的领导不仅仅要安排下面的人去做，一定要自己做。这些都不难，关键要坚持，心里一定要想着，这个周末不试，肯定出事，直到一个产品基本成型。

　　从哪个地方找问题呢？论坛、博客、RSS订阅啊。高端用户不屑于去论坛提出问题，我们的产品经理就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触，解决，有些确实是用户搞错了，有些是我们自己的问题。产品经理心态要很好，希望用户能找出问题我们再解决掉。哪怕再小的问题解决了也是完成一件大事。有些事情做了，见效很快。产品经理要关注多个方面，经常去看看运营，比如说你的产品慢，用户不会管你的IDC(互联网数据中心)差或者其他原因，只知道你的速度慢。

　　交互设计：做最挑剔的用户

　　关键词：细致

　　产品经理要把自己当一个挑剔的用户。我们做产品的精力是有限的，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑。规范到要让用户使用的舒服。要在感觉、触觉上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等等。

　　像邮箱的“返回”按钮放在哪儿，放右边还是左边，大家要多琢磨，怎么放更好，想好了再上线测试。对同一个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下如何默认选最近用的一个账号。这些需求都小，但你真正做出来了，用户就会说好，虽然他未必能说出好在哪里。

　　产品的使用要符合用户的习惯，如写邮件的时候拷贝东西，更多人习惯用键盘来操作。虽然有些技术难度，但也可以解决，交互，对鼠标反馈的灵敏性，便捷性。

　　在设计上我们应该坚持几点：

　　不强迫用户。如点亮图标，如QQmail，不为1%的需求骚扰99%的用户。

　　操作便利。如QQ音乐，新旧列表，两者都要兼顾到，如QQ影音的快捷播放，从圆形到方形，最后因为影响性能而放弃。

　　淡淡的美术，点到即止。如QQmail，QQmail在UI界面上的启发，不用太重也能做得很好。图案和简洁并不是一对矛盾体。

　　重点要突出，不能刻意地迎合低龄化。

易观国际:09年，渠道将成为管理型SaaS厂商决胜的关键

易观分析师：李瑞祥

事件背景：

2008年国内管理型SaaS厂商纷纷采用渠道代理进行产品销售，先是阿里软件在3月进行“e网打进”招商活动，又在10月进行“外贸版”的渠道招募。8月用友伟库网渠道招商以“e想天开”为主题在石家庄拉开帷幕。

    而其他管理型SaaS厂商如金蝶友商网也设立渠道通过地区授权分销伙伴对终端企业用户销售产品和提供相关支持服务。金算盘则设计了注册服务商和应用服务商两种不同渠道进行SaaS在线产品销售服务。

易观分析： SaaS即以租用的方式在线获得软件服务，是互联网交付模式，因此，从客户营销的步骤来看，分为两步：第一步是客户达到网站；第二步是客户到达后进行的网站营销。解读这两步：第一步关注的是企业如何来吸引规模化客户到达网站；第二步是企业如何通过网站服务让客户获取满意的体验。要吸引客户到达网站，除网络营销外，2008年管理型SaaS厂商纷纷进行渠道布局以最大限度覆盖规模化客户。当前管理型SaaS市场快速增长，但仍处于产业发展的初级阶段，厂商之间的竞争格局尚未真正形成。随着厂商逐步投入和市场拉动的加大，用户对SaaS的认知会不断深入，在此背景下，利用渠道进行规模用户覆盖将成为管理型SaaS厂商下一步工作的重点，易观国际（Analysys International）分析认为，2009年渠道将开始成为管理型SaaS厂商决胜的关键。

首先，渠道有助于厂商进行市场推广进而扩大客户规模。根据易观国际（Analysys International）《中国SaaS市场年度综合报告2009》研究显示，当前用户对SaaS认知度只有4.8%，处于比较低水平，厂商借助于渠道的力量进行市场推广，可以扩大厂商的市场覆盖进而获取规模客户。

其次，渠道有助于厂商向终端用户传递服务。管理型SaaS不同于一般的工具应用，涉及到企业的内部和外部管理，有一定的专业性。而在我国中小企业对使用管理型SaaS存在多种阻碍，有来自对管理理念的缺乏，也有来自对互联网计算机熟悉程度的缺乏，而且鉴于当前中小企业对SaaS服务的认知度比较低，尤其是管理型SaaS服务中小企业还没认识到其能为企业的发展所带来的帮助，厂商可以利用渠道进行一对一的销售服务，这样易于了解客户的使用阻碍因素，有针对性地解决问题，帮助其尽快形成SaaS管理服务的使用习惯，有效传递厂商的管理SaaS服务。

综上所述，渠道力量是当前管理型SaaS厂商进行市场覆盖和服务价值的传递所不可忽视的，而当积累起规模化的客户后，管理型SaaS厂商可以进行细分用户需求分析，推出更有针对性的专业应用进行市场的深潜挖掘，这不仅将进一步提升用户粘性，还有助于管理SaaS厂商构筑自身的核心竞争力提供基础。因此，从战略上来讲，渠道将成为管理型SaaS厂商竞争的关键要素。用户体验是管理型SaaS厂商2008年工作重点，在此基础上，渠道将在2009年成为厂商的下一个工作重点。

易观建议：

针对管理型SaaS厂商

1、 厂商需结合自身资源和自身定位，根据不同产品的目标市场进行渠道设计。在渠道设计中，需关注渠道的长期利益和短期利益，短期利益除正常渠道利润外，需重点规划渠道为企业提供增值服务部分的收入保障渠道的短期利益提升渠道积极性。

2、 厂商需对渠道进行无缝的支持配合，如厂商可利用后台系统数据对渠道所辖客户的产品服务体验进行分析，给予渠道进行客户分析支持。而且，厂商需根据不同渠道的类型，在支持上分别有所侧重，如网络渠道（例如：建站和搜索引擎渠道）需加强在对用户的软件服务方面的培训支持，而针对传统软件渠道则需在对其用户覆盖的广度上进行指导。